4 generaties in één huis

Op 10 mei 2012 heb ik, ter gelegenheid van het 10-jarig bestaan van Online Talent Manager, op het Landgoed Ulvenhart een presentatie gegeven. De titel was “4 generaties in één huis” met als ondertitel “Groen plus zilvergrijs geeft goud!”.

1. Introductie.
Ik ben Arnold Maas en heb van 1986 tot 1 januari 2000 gewerkt bij de gemeente Nuenen c.a. als personeelsfunctionaris. Daarna heb ik nog gewerkt bij de regiopolitie en brandweer Brabant-Noord en de gemeente Gemert-Bakel. Bij die laatste werkgever als hoofd P&O, omdat ik merkte dat leidinggeven “niet mijn ding” was, heb ik het drastische besluit genomen terug te treden als hoofd. Dat betekende ook dat mijn aanstelling in Gemert af liep op 1 januari 2012.
Zoekend naar een nieuwe toekomst heb ik met meerdere mensen gesproken over hoe zij mij zien: Waar ik goed in ben en wat mijn valkuilen zijn. Eén daarvan was Bert Goos, die ik als gebruiker van OTM natuurlijk kende. Het gesprek met Bert was een keerpunt in mijn leven. Na zijn en mijn leven nog eens nagelopen te hebben, zei hij dat hij mij zag als een goede loopbaancoach. Aangezien ik Bert hoog heb, zeker als het over mensenkennis en het zien van talenten gaat, ben ik serieus ingegaan op zijn idee. Ik heb de intensieve training “Personal Branding” gevolgd bij Esther en Bert Goos. En nu sta ik hier voor u sta als ondernemer en trotse eigenaar van Voortdurend Talent: Loopbaancoaching 50+.

2. Ervaringen.
Bij de gemeente Gemert-Bakel heb ik mede aan de wieg gestaan van het in dienst nemen van “trainees”. Jonge mensen die de boel eens zouden komen opschudden. En dat deden ze! Met een soms schokkende naïviteit gingen ze als een olifant door de porseleinkast: precies wat we wilden. Er werd volop getwitterd, genetwerkt, over de grenzen heen gekeken, out of the box gedacht, etc. Maar wat ook opviel was dat ze aanvankelijk met een welwillende glimlacht werden bekeken, maar gaandeweg toch steeds meer irritatie opriepen: waarom zij wel en wij niet? Ook de trainees werden steeds kritischer omdat zij zich ook niet op hun gemak voelden, ondanks al hun goede ideeën veranderde er schokkend weinig. Ze hadden eigenlijk alleen maar goed contact met hun leeftijdsgenoten bin-nen en buiten de gemeente. Hoe kwam dat?
Een andere ervaring: toen ik zelf bezig was met mijn twijfel over mijn rol binnen de gemeente en daar met anderen over sprak, bleek vrijwel iedereen te worstelen met zijn toekomst. Natuurlijk zijn mijn gesprekspartners, vrienden en vriendinnen, collega’s met wie ik veel optrad, mijn partner, allemaal van ongeveer mijn leeftijd. Vrijwel allemaal zaten ze met dezelfde vragen. Lag dat aan de leeftijd of aan wat anders? Ik heb er mijn vader nooit over gehoord.
Zo ben ik uitgekomen bij het denken over generaties. Mijns inziens is dat een van de sleutels tot de vragen die ik hierboven heb opgeworpen.

3. Herkent u ze op weg naar die ene baan?
Generaties, zijn ze wel zo verschillend? Deels zijn verschillen natuurlijk terug te voeren op leeftijdsverschillen, verschillen in levensfase of ervaring. Maar er zitten wel degelijk verschillen in de manier waarop de verschillende generaties omgaan met dagelijkse zaken. Met de kennis die je al hebt van de verschillende generaties of die je nu opdoet is het leuk om de verschillen in het dagelijks leven te bekijken. Hoe verschillend voeden de generaties hun kinderen op, kijken ze tegen werk aan, welke kleren dragen ze, hoe gaan ze om met een sollicitatiegesprek? In de presentatie is gekeken hoe drie generaties: een uit de babyboomgeneratie, een uit de pragmatische en één uit de Einsteingeneratie op weg gaan naar een sollicitatiegesprek. De een staat extra vroeg op, terwijl de ander zich nog eens lekker omdraait of nog voor de kinderen moet zorgen. Kleedt de een zich for-meel, de ander volstaat met een schone bloes, etc.
Wil je dit filmpje nog eens nakijken kan dat op: http://www.youtube.com/watch?v=r0ChWsZYTbE.

4. Waarom nu?
Waarom kom ik nu dit verhaal vertellen? Generaties komen en gaan. Bij de oude Egyptenaren zijn teksten teruggevonden waarin al werd geklaagd over de jeugd: ”wat moet daar nu van terechtkomen?”. Problemen tussen generaties zijn er al zolang we terug kunnen gaan: mijn vader probeerde het al anders te doen dan zijn vader en ik nam mij voor als beginnende personeelsfunctionaris het vooral anders te doen dan mijn toenmalige baas. Mijn kinderen steunen en kreunen als ik hen een goed voorstel doe over studieaanpak of de zooi op hun kamer. Het probleem is dus niet van vandaag of gisteren.
Toch zijn er nu een aantal alarmerende feiten. Een voorbeeld: er wordt bij de overheid flink bezuinigd: het vet was er al vanaf, aan het vlees wordt nu ge-knabbeld en aan het bot beginnen we binnenkort. De druk op het personeel neemt flink toe, iedereen moet er voor de volle 100% tegenaan.
Jeugdig enthousiasme, zoals onze trainees in Gemert, zijn daarbij hard nodig, ook voor de toekomst. Maar helaas komen ook deze initiatieven minder van de grond, er zijn bijna geen vacatures meer, dus jonge mensen komen niet binnen.
Medewerkers blijven zitten waar ze zitten. Nu verkassen is wel een heel onzekere stap: afgezien van de weinige vacatures, vaak begin je toch weer met een proef-tijd. En in deze onzekere tijden kies je toch voor wat vastigheid. Dat wil ook zeg-gen dat je veel te lang blijft zitten waar je zit, vaak tot frustratie van de mede-werker zelf maar ook van zijn collega’s en leidinggevenden.

Mensen net iets ouder dan ik konden nog gebruik maken van allerlei fraaie uit-stroomregelingen. Was je rond de 57 of 58 dan viel er vaak wel iets te regelen. Oude mensen had je dan ook niet bij de gemeenten. Mijn vizier was gericht op 62 jaar en 3 maanden, later 65. Als ik weer een baan krijg wordt het waarschijn-lijk 67 en de jongeren moeten nog veel langer. Begrijpelijk dat wel, maar toch wel een tegenvaller. Tel daarbij op dat van “het een beetje rustiger aan doen” de laatste jaren geen sprake meer kan zijn, doordat je hetzelfde werk met minder mensen moet doen, de druk op “oudere” medewerkers enorm toeneemt.
Als je kijkt naar de leeftijdsopbouw bij gemeentelijke organisaties valt je een enorme onevenwichtigheid op. Veel te weinig jongeren, veel te veel ouderen, vaak ook nog op de foute plaatsen en met de genoemde frustraties.

Al deze aspecten, en vast nog veel meer, leiden tot onbegrip en frustratie op de werkvloer. Op gesteggel tussen collega’s, tussen medewerkers en leidinggeven-den, tussen ambtelijk apparaat en politiek en ga zo maar door.
Ook landelijk is het zinvol om te kijken naar de generatieverschillen: De generatie Einstein betreedt de werkvloer, terwijl de protestgeneratie en generatie X langer moeten en vaak ook willen doorwerken. (Ik  heb even moeite om een tabel netjes op de site te plaatsen).

_________________________________2010                      2015                  2020
Protest-generatie            Leeftijd  w.54-65/69 jaar    w.59-65/74 jr.     w.?64-70/79 jr
…………………….Arbeidsparticipatie       48%?                     48%?                  30%?
……………………..Aantal werkenden   1.170.720              650.640                386.100

Generatie X                     Leeftijd      39-54 jaar             44-59 jaar          49-64 jaar
…………………..Arbeidsparticipatie          78%                     78%                   58%?
…………………….Aantal werkenden      2.944.110           2.886.390            2.094.960

Pragmatische generatie Leeftijd     24-39 jaar            29-44 jaar           34-49 jaar
……………………Arbeidsparticipatie         78%                     78%                    78%
………………………Aantal werkenden    2.441.400             2.443.740           2.434.770

Generatie Y                   Leeftijd       20-24 jaar            20-29 jaar            20-34 jaar
…………………Arbeidsparticipatie           69%                      69%                    69%
……………………Aantal werkenden        622.035              1.368.960            2.115.885

Totalen         (2005: 6.913.000)         7.178.265            7.349.730            7.031.715
(bron: CBS raming beroepsbevolking, bewerking door C. Bontekoe)

Aan een aantal zaken kunnen wij niets doen: de arbeidsmarkt, de politieke keuzes, het ouder worden, de verschillen tussen mensen en de samenleving die steeds veeleisender wordt. Wel kan het goed zijn de wereld beter te begrijpen, de oorzaak van een aantal zaken te herkennen en te erkennen. Om zo de problemen beter te lijf te gaan, zeker als HRM’er of manager!

5. Wat is een generatie?
Al vanaf het jaar 1800 wordt er door wetenschappers, voornamelijk filosofen en sociologen, aandacht besteed aan het fenomeen generaties. Dat heeft een hele reeks aan definities opgeleverd. Ik volg echter de betekenis die Aart Bontekoning in zijn boek “het generatieraadsel” hier aan geeft:
een generatie bestaat uit (leef)tijdgenoten die met elkaar zijn verbonden door:
a) Een gedeelde levensgeschiedenis, gedeelde omstandigheden en de ge-deelde invloed en beleving van de tijdgeest. De tijdgeest beïnvloedt bijvoorbeeld de opvoeding die kinderen krijgen;

b) Een gedeelde reactie op de tijdgeest, die is gebaseerd op vital sensitivity- het vermogen om aan te voelen waar de (werk)omgeving aan vernieuwing toe is – en die zich spontaan wil uitdrukken in nieuwe vitale toevoegingen aan een (organisatie)cultuur. Spontane interactie tussen (leef)tijdsgenoten versterkt generatievorming;

c) Een gedeelde entelechie ofwel een gedeelde bestemming die zich manifesteert in een gedeelde mentale, emotionele en fysieke ontwikkeling en instelling (een collectieve talentontwikkeling) (uit: Aart Bontekoning, het generatieraadsel, Amsterdam 2011).

Een nieuwe generatie ontstaat aan het begin van historische innovaties en/of een historische gebeurtenis (bijvoorbeeld de tweede wereldoorlog). De tijdsduur van een generatie is ongeveer 15 jaar. Dan komt er weer een nieuwe generatie op. Generaties lopen niet in alle landen parallel, mede omdat de tijdsgeest en om-standigheden per land anders zijn.

Hoewel er binnen een bepaalde generatie een grote mate van overeenstemming is zijn er altijd voorlopers en achterblijvers, leiders en volgers en mensen die zich nergens wat van aantrekken en hun eigen weg zoeken. Bontekoning gaat uit van ongeveer 15% leiders in een generatie die het meest representatief en zichtbaar zijn. (Momenteel zijn dat de mensen uit de “verloren generatie”: Rutten, Pechthold, Wilders, Roemer, etc. Cohen was uit de Babyboomgeneratie en is inmiddels ingeruild.) Ongeveer 65% zijn volgers, ze vertonen wat minder congruent generatiegedrag en zijn minder zichtbaar. Ongeveer 20% vertonen de generatiekenmerken niet of nauwelijks.

6. Brigitte Kaandorp                                                                                                           De Haarlemse Brigitte Kaandorp heeft in haar show “Zo” uit 2009 het generatie denken uitgelegd. Als kind van de generatie Nix kijkt ze met veel emotie aan tegen de generatie boven haar: de babyboomers. Wil je scene nog eens nakijken: http://www.youtube.com/watch?v=ATsSdBbOL3o

7. Welke generaties kennen we?
De meest gebruikte indeling in Nederland is die van Becker:

a) De Vooroorlogse generatie
is geboren tussen 1910 en 1929, deze mensen maakten de economische crisis van de dertiger jaren en massale werkloosheid mee. Je maakte geen kritische opmerkingen uit angst je baan te verliezen. Na de oorlog heeft deze generatie hard gewerkt om de maatschappij weer op te bouwen, met optimisme want er was hoop op een betere maatschappij. Materiële vooruitgang was nodig om ons te behoeden voor armoede en werkloosheid. De leden van deze generatie zijn gesocialiseerd met nadruk op vertrouwen op jezelf en privacy. Gehoorzaam, ijverig en opgewekt werken uit overtuiging, maar ook uit zelfbehoud. Conservatieve houding m.b.t. werk en familie.

b) de Stille generatie (1930-1945).                                                                                Deze generatie ontwikkelde een pragmatische houding t.o.v. het leven, verkrijgt de substantiële bronnen door hard werken en kenmerkt zich door hoog arbeidsethos Deze generatie vond snel een baan en maakte vlot carrière; heeft het meest geprofiteerd van de ‘gouden’ jaren tussen 1955 en 1965; stap voor stap werd deze generatie economisch welvarender. Economisch succes en de acceptatie van waarden van de samenleving werden gecombineerd met een blindheid betreffende discriminatie van vrouwen, buitenlanders en minderheidsgroeperingen. Oplossingen voor maatschappelijke ongenoe-gens werden gezocht in beperkte hervormingen binnen het raamwerk van de bestaande maatschappelijke orde. Deze generatie vertoont de gebruikelijke levensloop voor mannen en vrouwen: voor de man was arbeid het middelpunt en voor de vrouw het 3-fasenmodel: arbeid, gezinsfase, terug naar arbeid. Dit is ook de generatie die in de jaren ‘80 de dienst uitmaakt in de politiek met een harde, sceptische, pragmatische aanpak.

c) De protest generatie of vroege babyboom generatie (1946-1954).
De leden van deze generatie waren omgeven met welvaart en vrede in hun formatieve periode. In hun ogen was er ruimte voor herverdeling van welvaart, machtsdeling en uitbanning van discriminatie. Afzweren van de prestatiemoraal. De culturele revolutie eind jaren zestig werd dan ook door deze generatie gedragen. Deze generatie kon nog werk vinden in de zeventiger jaren, maar de carrières verliepen langzamer en er waren perioden van werkloosheid; vaak hadden man en vrouw beide een baan, samen goed voor een inkomen gelijk aan dat van een lid van de stille generatie. De vrouwen van deze generatie waren het meest actief in het veranderen van hun levensloop door het combineren van gezin en werk. Het einde van de culturele revolutie heeft het emancipatieproces van vrouwen niet stil kunnen leggen, de economische recessie en de verstrakking van normen hebben wel tot tempoverlies geleid. Met de protest generatie heeft het “ik-tijdperk” zijn intrede gedaan, men heeft meer oog voor rechten dan voor plichten.

d) De verloren generatie, late babyboom generatie of generatie X (1955-1970).    Deze generatie had geen gunstige positie op de arbeidsmarkt, ze maakten de laatste dagen van de culturele revolutie mee in hun formatieve periode: tussen 1973 en 1975 ebde de revolutie weg en eindigde de ‘permissieve’ maatschappij met een rechtse terug-slag, een law en order reactie en de opkomst van de no-nonsense politiek. De prestatiemaatschappij deed zijn intrede. Tegelijkertijd was er een economische wereldcrisis uitgebroken waarvan ze de gevolgen zouden merken als ze van school kwamen (vandaar de naam verloren generatie). Toch vonden velen een baan of starten een eigen zaak. De verloren generatie is individualistisch, realistisch en flexibel en gericht op zelfredzaamheid. De leden van deze generatie delen waarden die duiden op persoonlijke ontwikkeling en betekenisvol werk. Door verlies van vertrouwen in de politiek geven ze de voorkeur aan hun privéleven i.p.v. publieke participatie. Ze zijn minder gezag uitdagend dan de protest generatie, maar net zo vrijgevochten. De stille generatie bezet de plaatsen van de jongeren. Een verkorting van de werkweek zou in het voordeel van de verloren generatie zijn als dit zou leiden tot herverdeling van banen. Belangrijke doelen die door de protest en de verloren generatie zijn bereikt zijn de vrouwenbeweging en de stijgende participatie van vrouwen in de publieke sfeer en op de arbeidsmarkt.

e) De Pragmatische generatie of Babybustgeneratie (1971-1980).                                 Een overwegend zakelijk, hardwerkende categorie van individuen. Het cohort dat na 1970 geboren is betreedt een arbeidsmarkt die door het herstel van economische groei (economische trendbreuk rond 1985) veel behoefte aan jonge werkkrachten heeft. Bovendien is het een klein cohort. Al met al heeft het een gunstige startpositie gekregen.

Becker deelde de leden van de stille generatie aanvankelijk in van 1930-1940, later werd dit 1945; de geboortejaren van de leden van de protest generatie waren 1940-1954 en werden 1946-1954. Ik volg de cf. Bontekonng de oorspronkelijke indeling.
Recentelijk hebben anderen, o.a. Steense, Boschma & Groen en Spangenberg en Lampert een nieuwe generatie toegevoegd. Nog nooit kreeg een nieuwe generatie zoveel namen en aandacht!

f) Grenzeloze generatie, (generatie Einstein, screenagers, internetgeneratie, generatie 2.0, generatie Y, homo Zappiëns) geboren tussen 1985 en 2000.                   Authentiek zijn en waardering voor de authenticiteit van anderen zijn de meest genoemde eigenschappen van deze nieuwe generatie die rond 2009 de werkvloer heeft betreden. Met die authenticiteit hangt samen dat ze open en direct communiceren. Zoals in mijn inleiding al geschreven, dat zal organisaties een stuk levendiger maken. Wil je het filmpje uit de presentatie nog eens terugzien: http://www.youtube.com/watch?v=KmcYRE0YHUc.

Wat zijn de kenmerken van de verschillende generaties, hun sterke punten en hun valkuilen?

8. Protest- of babyboomgeneratie. Geboren tussen 1941 en 1955, dus nu 57 jaar en ouder.                                                                                                                                     Kenmerkend gedrag: Bij onderzoek in 2005 kwam het volgende gedrag als kenmerken tevoorschijn. De mannen positioneren zich met hun ‘staat van dienst’, de vrouwen gedragen zich wat meer bescheiden, volgend en luisterend. Babyboomers zijn voorzichtig, afwachtend en vaak wat afstandelijk, serieus en beleefd naar elkaar, individualistisch. Zoeken bevestiging en zendtijd om hun (vaak abstracte) denkbeelden neer te zetten. Ze willen elkaar overtuigen, vaak via discussies, waarin veel in het vage blijft hangen. Polderen is door deze generatie uitgevonden. Ze zijn zeer gericht op saamhorigheid en sfeer, corrigeren elkaar zeer voorzichtig, geven elkaar veel ruimte waardoor processen vaak stroperig zijn. Zijn meer gericht op wat mis gaat dan op wat goed gaat.
In de overgang naar de seniorfase (60-75 jaar) lijkt deze generatie een verandering te ondergaan. Waarschijnlijk onder invloed van de pragmatische generatie (hun kinderen), ruilen ze het poldergedrag wordt in voor meer luisteren en minder zenden. Zoeken naar een zinvolle invulling van hun ervaring. Horen graag wat anderen, met name leidinggevenden, in hen waarderen, neigen dus meer dan in het verleden naar een eerlijke feedback. Als de waardering uitblijft haken ze snel af. Vrouwen lijken in deze fase ook meer invloed te krijgen en stellen zich meer gelijkwaardig op, deels ook omdat ze vitaler zijn dan de mannen uit deze generatie.

Kracht van de babyboomers: Grote ervaring op het vakgebied, bereid tot samenwerking, neiging tot superspecialismen en kennisoverdracht. Enthousiast en gedreven, workaholics. Degenen die onderweg niet gefrustreerd zijn afgehaakt zijn nog vol idealen en vitaal. Daarom willen ze nog jaren prettig blijven door-werken.

Kritiek op deze generatie vanuit:
Generatie X: ze zijn dominant, luisteren niet, geven weinig ruimte weg en vooral bezig met zichzelf, ze lijken ons niet te zien.
Pragmatische generatie: ze praten heel veel en doen weinig, vage plannen in plaats van concrete aanwijzingen, eindeloos doorzagen over iets abstracts.

Valkuilen voor de protestgeneratie: Willen niet gestuurd of geleid worden, maar hebben de andere generaties wel nodig. Zijn allergisch voor autoritaire bazen. Sluiten zich gemakkelijk af, jongere generaties ervaren dit als een muur. Willen expliciete waardering voor hun kwaliteiten, maar zijn daar zelf vaag en bescheiden over, er bestaat iets als een statusangst.

9. De verloren generatie (lost generation, generatie x of nix). Geboren tussen 1956 en 1970, dus nu 42 tot 56 jaar oud.                                                                                       Kenmerkend gedrag: Ze zijn momenteel voor in de leiderschapsfase (45 – 60 jaar). De huidige leiders van Nederland behoren tot de generatie X. Mensen uit deze generatie zoeken vooral (emotionele) verbinding met elkaar. Benutten verschillen in kennis en vaardigheden, willen daar iets constructiefs mee doen. Vaak bescheiden en afwachtend, treden pas op als het moet. Willen mensen bewust laten zijn wat er speet en hen zo activeren er zo iets aan te doen (het is duidelijk dat ik een kind van deze generatie ben!). Kijken en luisteren constant naar elkaar, zoeken voortdurend balans tussen inhoud, proces, sturing en ruimte, naar wat de buitenwereld vraagt en de organisatie kan, zakelijk en privé, etc. Ze hebben de focus op professionaliteit en kwaliteit, op wat bewezen goed werkt. Hebben een constructieve grondhouding en hebben zelfreflectie en reflectie op het proces.

De kracht van generatie X: Het constructief bouwen van een multicratie, waarin ruimte is voor meerdere visies en verschillende krachten en daar de toegevoegde waarde uit weten te halen. Zijn gericht op anderen, kunnen goed luisteren. Delen verantwoordelijkheid voor het samenwerken en zijn vooral goede bruggenbouwers. Werken aan collectieve bewustwording en “waar we voor staan met z’n allen”. Zien en beperken risico’s, verbeteren de kwaliteit van processen en professies.

Kritiek op deze generatie vanuit:
De protestgeneratie: Je hoort ze niet en ziet ze niet. Ze hebben geen visie en geven niet aan wat ze met ons willen. Nemen geen risico’s en zijn veel te braaf. De pragmatische generatie: Ze laten zich niet horen, hebben geen langetermijnvisie. Het zijn grijze muizen die geen risico’s durven te nemen en ons afremmen om ‘ons ding’ te doen. Timmeren alles dicht met regels en controlesystemen.

Valkuilen voor de generatie X: Ze willen graag gezien worden zonder daar zelf luidruchtig over te doen. Ze voelen zich ondergewaardeerd door de andere generaties die in hun ogen dominant en bedreigend zijn. Andere generaties zijn luidruchtiger en meer op zichzelf gericht. Generatie x is meer bescheiden en gericht op anderen.

10. De pragmatische of patatgeneratie. Geboren tussen 1971 en 1985, dus nu 27 tot 41 jaar oud.                                                                                                                             Kenmerkend gedrag: Het zijn rationele netwerkende individuen voortdurend interactief op zoek naar pragmatische samenwerkingsverbanden om concrete doelen te bereiken. Zoeken eigen kracht, zien eigen belang en organisatiebelang als hetzelfde. Analyseren organisaties en processen rationeel en functioneel. Willen kwaliteit en kennis benutten, het liefst meteen. Zijn concreet, open, direct en persoonlijk. Willen niet van te voren een vast denkkader, maar willen een open dialoog over de concrete praktijk. Leren vlot op het werk, doen ‘wat dicht bij het hart ligt’. Worden positief gestimuleerd door een goede werksfeer, een onafhankelijke coach met wie het klikt en willen het vertrouwen krijgen van de organisatie. Energie verliezen ze bij lange beslisroutes.

De kracht van de pragmatische generatie: Analytisch zeer sterk. Goed in inter-actief communiceren en kunnen zo beslissingstrajecten behoorlijk versnellen. Ze leren continue, het liefst onderweg en al werkende. Zijn in staat lerende organisaties te bouwen en/of de lerende kant van organisaties te versterken. Streven naar ‘real-time’-feedback en direct verbeteren. Zijn echte netwerkers!

Kritiek op deze generatie vanuit:
Protestgeneratie: Het zijn heel goed opgeleide, verwende jongetjes en meisjes die bij de minste tegenwind afhaken. Gaan de confrontatie uit de weg, krijgen alle ruimte, maar doen er weinig mee.
Generatie X: typische kinderen van de protestgeneratie, egoïstisch en zelfverzekerd. Ze komen nog maar net kijken en doen alsof ze alles al weten en wel even zullen regelen. Zogenaamd snelle jongelui zonder inhoud, geduld en doorzettingsvermogen.

Valkuilen voor de pragmatische generatie: Jonge professionals uit deze generatie lijken vaak “gevangen in de bestaande cultuur”. Er is weinig moed om buiten de bestaande paden te treden, ze worden dan braaf en mat. Als ze vastlopen hebben ze sterk de neiging achterover te hangen en te wijzen naar andere generaties. Hebben de steun nodig van andere generaties maar stralen uit dat ze het zelf allemaal wel aankunnen. Volgens sommige onderzoekers (zoals Nynke Wijnants) gaat deze generatie ook gebukt onder keuzestress, ze hebben teveel mo-gelijkheden op alle terreinen van het leven.

11. De generatie Einstein (screenagers, generatie 2.0, generatie Y, homo zappiëns, grenzeloze generatie). Geboren tussen 1985 en 2000, dus op de werkvloer jonger dan 27 jaar.                                                                                                                              Kenmerkend gedrag: Eigenzinnig en authentiek, het gaat er om wie je echt bent en wel of niet kunt. Werken is een prettig tijdverdrijf, leren, de wereld ontdekken en samen zijn. Samenwerken moet voldoening opleveren en zin hebben. Autoriteit is relatief, macht moet transparant zijn, houden van authentiek leiders die hen ondersteunen in hun eigen authenticiteit. Houden zich niet aan ‘oude’ grenzen, hoe het hoort, interesseert hen niet. Leren in multiculturele netwerken die zich over de hele wereld uitspreiden. Zijn constructief kritisch, kunnen veel dingen tegelijkertijd doen (multitasking). Zijn gewend aan snelle technologische en voortdurende veranderingen, gaan daarom meer voor een lange termijn visie dan voor doelstellingen op de korte termijn. Hebben vaker en meervoudige identiteit (bijvoorbeeld: Europeaan, Nederlander, Helmonder en Marokkaan tegelijk). Zien kennis als vergankelijk, willen leven en laten leven.
De kracht van de screenagers: Zijn vooral intuïtief en voelen snel aan of iets echt is of niet. Kunnen veel dingen tegelijkertijd en communiceren snel, open, direct en informeel. Ze kunnen en willen direct meedoen en voelen zich gelijkwaardig. Op het gebied van multimedia de slimste generatie ooit, kunnen snel kennis en informatie opzoeken. Gaan snel over de grenzen van organisaties heen en bevorderen daarmee innovatie.

Kritiek op deze generatie vanuit oudere generaties: Ze communiceren onophoudelijk met leeftijdsgenoten, maar het gaat nergens over. Is de meest verwende generatie, krijgen alles wat hun hartje begeert, soms nog meer en meteen. Doen van alles tegelijkertijd zonder zich echt te verdiepen. Denken dat alles mogelijk is en weten niet waar de grenzen liggen. Kennis vergaren is googelen, knippen en plakken. Lijken zich nergens druk over te maken en zijn ongrijpbaar.
Valkuilen van de generatie Einstein: Ze zijn zo druk met multitasken dat ze nu al agendaproblemen en stress hebben. Hun wereld verschilt nogal van de gemiddelde organisatiewereld. Ze lijken heel zelfstandig en zelfredzaam maar hebben behoefte aan een veilige omgeving waarin ze zichzelf kunnen zijn. Zijn misschien grenzeloos, maar willen toch graag van anderen horen waar die liggen.

12. Vier generaties in één huis.
Als we de vier generaties de momenteel de arbeidsorganisaties afzetten op de populatie van de gemeenten krijgen we het volgende beeld: medewerkers uit de protestgeneratie verdwijnen langzaam uit de organisaties, de grootste groep is de generatie x, daarna is de pragmatische generatie de grootte groep, de Einsteingeneratie betreedt mondjesmaat de organisaties, beperkt enerzijds vanwege de jeugdwerkloosheid, anderzijds omdat het een relatief kleine groep is.

Diversiteit binnen organisaties leveren een vergrootte risico op. De onderzoekers Lau en Murningham geven aan dat demografische karakteristieken zoals verschillen in leeftijd en generatie, geslacht, opleiding en etniciteit belangrijke krachten zijn in sociale contexten. De kans op conflicten neemt toe en de bereidheid tot samenwerken neemt af naarmate er meer verschillen zijn. Kennis van de verschillen en achtergronden van de groepen maakt de kans op breuklijnen kleiner.
Door gebruik te maken van de sterke kanten van elke generatie en rekening te houden met de valkuilen of minder sterke kanten van elke generatie is juist de voedingsbodem van een creatiever en innovatiever werkklimaat.

13. Rol management / P&O
De generatie Y betreedt momenteel de arbeidsmarkt. Dat zal gezien o.a. hun houding t.o.v. werken en hiërarchie een aardige schok geven, net als de vorige keren dat een nieuwe generatie de werkvloer betrad. Het feit dat de ouderen langer willen en moeten doorwerken, maakt dat de doorstroming moeizaam gaat. De tegenstellingen tussen de generaties kunnen verscherpen en uitgroeien tot conflicten. Aangezien de “ouderen” vaak nog op de leidinggevende posities zitten, zal dat vaak een conflict zijn tussen medewerkers en leidinggevenden.
Als je geen aandacht besteed aan de talenten en valkuilen van elke generatie heb je dik kans dat dit uit de hand loopt. Voor organisaties is het goed om multicultureel te zijn (i.p.v. monocultureel).

In feite zijn er drie scenario’s :

  • Vier generaties houden zich in bij de samenwerking: resultaat negatieve stemming;
  • Eén generatie is dominant, de anderen houden zich in: resultaat negatieve stemming;
  • Alle vier generaties gaan voluit: resultaat positieve stemming!

Concrete vragen die managers en P&O’ers, maar ook vakbonden en ondernemingsraden zichzelf en de ander zou kunnen stellen zijn bijvoorbeeld:

  • Hoe kan de ervaringskennis zo worden overgedragen aan jonge medewerkers dat zij daar letterlijk op kunnen voortbouwen?
  • Hoe kunnen we voorkomen dat oudere en jongere medewerkers door gebrek aan waardering afhaken en gaan disfunctioneren?
  • Hoe kunnen jonge medewerkers de oudere generaties over hun eigen grenzen heen brengen, waardoor deze ook weer nieuwe uitdagingen zien?

Wrijvingen tussen medewerkers en het management kunnen voorkomen uit een generatiekloof. Erken dat die er is. Maar ga daar ook mee aan de slag, bijvoorbeeld door werkgroepen uit een “jonge” generatie samen te stellen voor verbeteringsslagen.

14. Rol Voortdurend Talent in prettige samenwerking met Bert Goos.
Mijn passie ligt bij het helpen van de oudere medewerkers binnen organisaties. Voorkomen dat zij voor-tijdig afhaken en gefrustreerd, ongemotiveerd raken en uiteindelijk gaan disfunctioneren. Dat wil ik doen door de vooroordelen en feiten over oudere werknemers (50+) te onderzoeken en te publiceren. Daarbij wil ik proberen die vooroordelen te wijzigen en mijn doelgroep weer enthousiast en trots te laten worden. In samenwerking met Bert Goos uit Breda ontwikkel ik daarvoor een intensief programma voor medewerkers van 50 jaar en ouder om hen weer waardevol voor de samenleving en hun werkgever te maken. Dat doen we door die mensen inzicht te geven in hun eigen persoonlijkheid, hun ambities en dromen, in wat ze wel kunnen of juist niet, in de kansen en bedreigingen van hun leeftijd en generatie om ze zo de juiste keuzes te laten maken. Dat doen we door een slimme combinatie van psychologie, HR-instrumenten en marketing om hun talenten goed voor het voetlicht te krijgen. Mocht u interesse hebben, kijk dan op www.voortdurendtalent.nl of bel mij of Bert Goos!